自本世紀初，作為一種管理理念和管理工具，ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）開始導入中國。經過近20年的發展和推進，ERP已經深入到各行各業，上規模的企業固然要用它，現在連逐步規范化的中、小型企業也將之作為企業運營管理的標配。從投資角度看，花在ERP實施和應用上的軟硬件投入占了企業IT總支出的30%以上。

企業借助ERP來改進其運營管理水平，大體可分為四個層次：“運營可視化”、“運營集成化”、“運營優算“”和“運營智能“”，這也可作為ERP應用效果好壞的評價等級。

一、運營可視化

企業借助ERP系統的實施和應用來記錄采購、生產、銷售、物流、財務等業務的執行情況，并根據這些記錄來生成業務報表（R2R，Record to Report），可稱為運營的可視化。其中，如果有差別的話，就是數據完整性和及時性的差別。以業務數據的及時性為例，ERP用得好點的企業，可以在月結之后的一周內出具財務報表；而用得差點的企業，可能要月結2周以后才能出具財務報表。

處于運營可視化階段的企業，雖然可以通過報表等形式了解業務運營的歷史，但數據呈現出局部可視、整體分割和時間滯后的狀態，其ERP應用只能起到“事后諸葛亮”的作用，難以對企業運營管理的改進提供很大的幫助。

二、運營集成化

企業借助ERP系統的實施和應用，實現了跨層級、跨職能之間的業務集成和協作。根據集成內容的不同，又可分為財務業務一體化、端到端業務集成、需求與供應信息集成，等等。

（1）財務業務一體化。借助信息集成技術，企業在發生生產、銷售、物流等作業時，ERP系統在記錄業務操作的同時自動生成會計憑證。比如物料采購入庫時，在記錄入庫數據的同時，系統自動生成庫存和采購暫估科目的會計憑證；生產訂單領料時，在記錄出庫作業的同時，系統自動生成主營業務成本科目的會計憑證。這樣，財務部門可以減少會計憑證的錄入工作量，也可及時地了解業務一線的執行細節，并從財務角度給出風險預防、結算支付、價格異常、成本優化等方面的改進性建議，從而為業務賦能。

（2）端到端的業務集成。即所謂的E2E（End to End Business Integration），包括技術、采購、生產、銷售等部門之間的業務協作和數據共享，具體內容有跨部門間BOM數據的有序傳遞和工程變更管理的有效執行，等等。在ERP應用得好的企業，工程BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、服務BOM（SBOM）等產品結構的不同形式之間可以實現有序而準確的轉化，工程變更中的斷點管理也能得到有效的執行。

 （3）需求與供應信息集成。企業中的需求方，以銷售部門為代表；企業中的供應方，以采購和生產部門為代表。通過ATP（Available to Promise，可用性承諾）等形式的供需信息集成，銷售部門就能知道銷售訂單的可能交付時間，這有利于提高客戶滿意度；而采購和生產部門也可知道采購訂單應收貨或生產訂單應完工的具體日期，以便于均衡地安排采購或生產作業；企業運營的可確定性可以得到大大的提高。

 運營集成化是ERP應用的一道坎。一般來說，90%以上的企業能夠借助ERP來實現不同程度的業務可視化，可不到20%的企業才實現了業務運營的集成化，尤其是端到端的業務集成和供需信息的集成。實現了業務運營的集成化，企業才基本算是一個整體（Holistic），不僅周期性KPI值可大大縮短，企業的運營效率和運營成本都將得到極大的改善。

三、運營優算化

企業要想改善其運營質量，就是要在滿足客戶需求的前提下尋求資源配置的最優解，這是一個不斷“試算”和迭代的過程。從存在的形式等角度看，企業的組織結構、生產設施，分銷渠道，等等。

我們知道，ERP系統講究“三流合一”，即信息流、實物流和財務流的集成?！叭鳌钡木唧w流動有先后，先后的次序不同，能得到的優化效果也不同。如果實物流的流動先于信息流，企業就還是在拍腦袋做決策，ERP就只能是被動和響應式的“事后諸葛亮”，就不可能有企業整體運營的最優。反之，如果能做到信息流先于實物流，即信息流指導實物流的運行，企業就可以事先在信息流的層面，也就是“無形”的層面，去對企業做整體性“試算”和優化。

 在企業中，信息流主要包括計劃流（As-Plan）和訂單流（As-Order）。計劃流以“推（Push）”的方式來推動企業的運營，主要用于生產準備性作業，比如，資金籌劃、生產設施建設，戰略性采購，等等。訂單流以“拉（Pull）”的方式拉動企業的運營，主要用于生產執行性作業，比如，零部件配送、生產線排產和在制品加工，等等。在企業實踐中，一般會綜合運用以上兩種信息流。從時間跨度看，需要由訂單來驅動的周期越短，企業就能做更大程度的“試算”和優化，優化水平也就能越高，這可以構成企業運營管理方面的競爭優勢。因此，可以這么說，運營優算化的主要途徑就是改進供應鏈的計劃水平。

改進企業供應鏈的計劃水平，要從建立立體化、動態平衡的計劃體系著手。

這里講的立體化，包括計劃的層次、區域、跨度、類型、顆粒度和量值。從層次上看，有企業的中長期發展規劃、經營計劃（大綱）、銷售與運作計劃、主生產計劃、車間或生產線排程，等等。從計劃的區域看，有全球計劃、區域計劃、本地計劃，等等。從計劃的跨度看，有3~5年、年度、季度、月度、雙周、周、日、班次，等等。從計劃的類型看，有投資計劃、全面預算、銷售計劃、采購計劃、生產計劃，等等。從計劃的顆粒度看，有市場細分計劃、產品線（或組）計劃、產品計劃、物料需求計劃，等等。從計劃的量值看，有金額計劃（Value）、數量計劃（Volume），等等。

在計劃體系的時間動態角度看，計劃不如變化快，如果要確保上述計劃的指導性和可行性，就要隨著時間的推移，由遠（未來）到近（當前），由粗到細，滾動式試算。另外，還要保證計劃的層次之間、區域之間、跨度之間、類型之間、量值之間，等等，做到逐級、逐層、逐類的雙向貫穿和統馭。  

在已經實施和應用了ERP的企業中，計劃體系能夠有效運行，實現了運營優算化的企業占比不會超過 5%。尤其可見，運營優算化的難度有多大，企業想要應用好ERP，要走的路還很長。

四、運營智能化

隨便環境的變化，企業的運營目標也要做相應的調整。前幾年可能以成本和效率優先，今天就可能是產能最大化至上。以當前的新冠病毒疫情形勢為例，有些生產口罩或防護服的企業，再采用JIT式的拉動式生產可能就不符合當下的形式，而要調整為以產能最大化為優先，即盡可能生產出合格的口罩或防護用品，為保障人民的生命安全盡一份力。運營智能化是對企業運營的高級要求，還需要借助大數據、高級分析、物聯網等技術手段的支持，當前，能達到這種程度的企業屈指可數；對大多數企業而言，這還只能當成一個故事來說道。

那么，為什么不同的企業，ERP的應用水平會有山上與山下的顯著差別呢？我們知道，決定企業運營水平高低的要素大體有這么三類：人員、流程、技術和工具。人員指的是企業中組織架構、崗位劃分、人員職責、員工勝任力和行為模式。流程指的是企業的運營流程及流程管理體系。技術和工具指的是企業運營中所用到各種技術手段或工具，本質上，ERP就屬于某種運營管理技術或工具。

 由此可見，企業的運營水平由上述三類因素共同決定，而且，人員是第一位的，流程是第二位的，技術和工具才是第三位的。在實施和應用ERP的實踐中，很多企業常常把自身運營水平低下歸結為采用了不好的技術或工具，或采用了不先進的ERP系統，有意無意地忽視了人員才是首要的決定因素。  

    綜上所述，企業中ERP的應用水平大體可分為“運營可視化”、“運營集成化”、“運營優算化”和“運營智能化”等四個層級。很多企業的ERP沒用好，或者長期處于“運營可視化”的低水平階段，這就要從技術和工具、流程以及人員等方面去找原因。換句話說，先進的技術或工具（ERP系統）、完善的流程體系、合適的組織架構、崗位職責、員工勝任力和組織行為是用好ERP的必要條件。尤其是組織或員工行為的關鍵性影響，常常被人們所忽視。